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在已经过去的2022年，对于家居建材行业而言充满挑战，商家客流承压，品牌方纷纷寻求破局之道。纵观行业前景与品牌潜力，根据公开财报披露，东方雨虹民建集团前三季度营收48亿元，同比增长超过60%，显示出强劲的发展韧性。
回首过去，近些年东方雨虹作为行业标杆，其发展速度令业界侧目，尤其是在本轮下行周期调整中，在一众建筑建材品牌难掩颓势的背景下，民建集团难能可贵的保持高速增长，展现出硬核的市场抗压力与品牌发展韧性。
那么，民建集团是如何做到的？1月8日，借助媒体交流日，腾讯家居·贝壳走进东方雨虹，见证民建集团逆势增长的实力，探寻民建集团逆境中的破局密码。
全生态布局，持续拓宽赛道加速跑
持续增长是每一个企业的愿望。但对于如何持续增长，很多企业却不明所以。
管理学家查尔斯·汉迪给出的关键路径——拓展新品类，开辟新曲线。这一商业理念，被阿里、华为、腾讯等众多著名企业奉为圭臬。而民建集团能成为逆势增长的标杆，答案便在于其在提高主营品类竞争壁垒的同时，挖掘更多新增长曲线、拓宽护城河。
在主营品类竞争壁垒的提升方面，民建集团持续深化其在防水涂料领域领导者的市场认知和占位，凭借强大的研发实力，快速推陈出新，相继推出国内首款通过德国EC1+认证的防水涂料——雨虹400高弹防水涂料、全球首款可用于长期浸水环境的水性防水涂料——HWR101高耐水超柔防水涂料，以及2022年推出了具有划时代意义的生物基防水涂料——雨虹植本防水涂料等多个爆款品类，构建起业内更全的防水涂料产品矩阵。
防水涂料之外，瞄准国内外防水市场之需，2022年，东方雨虹开拓管道行业版图，全面增强市场竞争力，巩固了企业在行业当中的龙头地位。
在挖掘新增长曲线、拓宽护城河方面，民建集团瞄准万亿旧改大市场，提早布局非房业务发展，形成以“防水防潮+瓷砖铺贴美缝”为核心双主业，以密封胶、腻子墙面辅材为补充的多品类产品线共同发展的生态格局，补充了家装、工装基础材料功能上的需要，在一定程度上规避房地产行业波动带来影响。而这也不负众望地成为民建集团新增长引擎，财报披露，2022年上半年，民建集团实现营业收入32.55亿元，同比增长83%，其中防水涂料产品线较上年同期增长50%，瓷砖胶产品线较上年同期增长110%，美缝剂等其他品类的产品线亦均实现翻倍增长。
拓展新品类，寻求持续增长，是其一；在基础建材之外，深入家装后市场，探寻装修后的生活场景需求，撬动存量大市场，是民建集团的另一目标。
未雨绸缪，不断破圈，锁定更多发展引擎，描绘新的增长曲线，成为驱动东方雨虹民建集团持续扩容生长、穿越周期逆势向上的底层逻辑。长远来看，东方雨虹民建集团的全品类布局进行的是一场「无限的游戏」，其发展之路将越走越宽。
外联内拓，织密渠道大网
世界著名品牌专家Larry·Light曾说：拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售市场才是真正意义上的拥有市场。通俗而言，控制与占有零售终端才能在竞争激烈的赛道脱颖而出。
深谙其道的民建集团从未停息跑马圈地的步伐。
近年来，民建集团在持续增拓销售网点，增加渠道密度，稳固传统强势渠道的同时，重点关注空白和薄弱市场，以“穷县富镇”为布局重点，积极拓展长三角、珠三角的乡镇经销商，西南、西北等偏远省份的县级市场，进行渠道下沉。
此外，通过在红星美凯龙等卖场开设高端消费者体验店，以及与京东、天猫、京东、拼多多等下沉渠道强强联合，则可以最大限度提升网点密度，多渠道满足了消费者需求，为消费者提供更多的购物渠道和优质的服务体验。
线上和线下全面推进，民建集团的全渠道布局，其实是在延续着一直在进行的产品和渠道“双轮驱动”转型。
当然，要抓住全渠道以及细分人群的销量机会，企业也会面临新的问题：面对全渠道带来的渠道分散，品牌如何维护自己与消费者之间的关系？以及如何管理庞大的数据？
此时，数字化是重要的黏合剂和催化剂，尤其是锚定管理的数据化系统。数据化系统能把全渠道的数据打通，并将数据进行搜集、整理、清洗、分析和建模，从而真正洞察消费者需求和提升服务水平。
面对数字化的浪潮，民建集团创新性地建立了大数据系统。前端利用智慧云店，实现会员管理、分销商管理、导购管理；后端通过大数据平台系统优化整合了来源于渠道、门店、市场等多方面的数据，实现对消费需求进行深度分析，从而为门店赋能。
渠道和数字化的投入，是细耕慢作，前期短时间内可能看不到明显的成效，但后期会迸发出强劲的动能。这就是锚定“慢变量”带来的红利。对“慢变量”的投入，让民建集团找到“厚雪”，积攒起深厚的经营功力，从而在存量市场这一“长坡”上滚动雪球，拿到红利。
夯实组织优势，筑起独特护城河
管理学者杰伊·巴尼曾提出的资源基础理论，至今仍是战略管理主流理论的基石。该理论认为，企业的竞争优势来源于自身特有的四大资源：有价值、稀缺、难以模仿、不可替代（Valuable, Rare, Inimitableand..Non-substitutable, VRIN）。
如今，VRIN模型中的N（Non-substitutable，不可替代）替换成了O（Organization，组织），因为前三者足够让一家企业不可替代，但要想竞争优势能够长期维持，必须有稳定的组织优势。
任何战略的实施，都要以组织文化为土壤，只有足够“透气”、足够宽松的土壤，才能给予员工足够的空气和空间，才能让公司的各项计划能够顺利执行。可以说，员工参与是组织创新和新产品开发的重要一环。
这样的“土壤”民建集团也有。对内，一方面通过管培生培养，弥补人才梯度链条；另一方面通过组织裂变，积极提拔年轻的管理人才，让更多人得以施展才华；在团队凝聚力的打造上，以《东方雨虹基本法》为核心内容，在这样的企业文化下，民建集团从高层到基层形成了以“永葆冠军心，拼出洪荒力，共创大满贯”的拼搏奋斗精神。
对外，雨虹人坚守真善美的核心价值观，坚持利他的原则，对员工、经销商、客户以诚相待，让员工健康成长，让消费者放心省心，让合伙人和经销商赚钱。
这种强大的文化感染力和凝聚力成为助推企业永续发展的精神动能。正如东方雨虹控股副总裁兼民用建材集团总裁牛德彬所说，“越是在环境不确定的时候，越是需要对企业文化足够认同，对企业战略理解得足够深，才能在面对不确定的因素影响时，增加抵抗风险能力。”
在独特的组织文化下，以奋斗精神凝聚团队，以真善美的核心价值观凝聚合作伙伴，也让东方雨虹民建集团能在不确定的市场释放出强劲的发展韧性，建起独特的护城河。
结语
如今，我们身处新商业时代，充满着波动性、不确定性、复杂性和模糊性，但商业又是确定的，消费者第一、合作共赢、成本最优……这些自商业诞生开始就从未改变，唯一关键的是如何在不确定时代里找到确定性。上对组织文化的建设，下对产品力、渠道力的打造，就是东方雨虹民建集团给出的这一问题的答案。
